プロダクトマネジメントとエンジニアリングを融合させた新しいハイブリッド職種が採用パイプライン全体に広がりつつあり、企業は「コーディングできる人材を見つけることではなく、何を作る価値があるかを判断できる人材を見つけることが難しい」と語る。この傾向は職種名よりも重要なシグナルである。
グローバルな論理は明快だ。コード生成が低コストかつほぼ即座になる時、他者の仕様書を実行するエンジニアの限界価値は、同じことをより速く行うツールのコストに向かって崩壊する。価値が上昇するのは、キーボードの手前にあるすべて、つまり適切な問題設定、ドメイン理解、低コストで可逆的な実験設計、そしてメトリクスが示した時に自分の美しいアイデアを殺す能力である。これが組織図がフラット化している理由でもある。中間管理職の階層は主に戦略をタスクに翻訳し、それらのタスクを実行者にルーティングするために存在していた。AIで実行者層を圧縮すれば、その調整オーバーヘッドの大半は存在理由を失う。このシフトにおける勝者は、ビジネス目標とコードエディタを同じ頭の中で保持できる個人貢献者である。敗者は作業をチケットに分割するために構築された構造である。
日本にとって、これはソフトスキルに関するメモではない。これは業界のオペレーティングシステムへの直接的な挑戦である。大手SIerが契約を獲得し、仕様書を作成し、実装を複数層のベンダーに押し下げる多層請負モデルは、タスク受託型経済の最も純粋な表現である。その全体的なマージン構造は、固定仕様を動作するコードに変換することが希少で人月単位で請求可能であることを前提としている。AIはまさにその前提を侵食する。構築ステップが商品化されると、価値は要件と顧客関係を所有する者に移行し、下位層は最も厳しい圧迫に直面する。
RPA重視の変革プログラムも同様の試練に直面している。日本の自動化支出の多くは、誰も再設計しなかったプロセスの上に脆弱なワークフローをスクリプト化することに費やされた。プロダクト思考のエンジニアであれば、そのプロセスがそもそも存在すべきかを問うだろう。それはより多くのクリックを記録することよりも困難で価値のある対話である。
日本企業とSIerにとっての実践的な動きは、仕様書に対する納品速度でエンジニアを評価することをやめ、仕様書を再構築する者を報酬することである。これは国内開発チームにビジネスKPIへの直接的な視界、小規模実験を実行する真の権限、そして押し戻す許可を与えることを意味する。この記事が重視し、硬直的な日本の報告階層が最も抑圧しているプッシュバック文化である。この文化的シフトを早期に実現する企業は、AIをコスト脅威からレバレッジに転換する。チケットキューの最適化を続ける企業は、市場が静かに退場させつつある役割を最適化している。
