BYDは6000万台目の新エネルギー車を生産した。この数字は虚栄の統計としてよりも、経験曲線が構造的な堀へ固まりつつある証拠として重要だ。自動車製造では、累積生産が倍増するたびに通常、ユニットコストは15〜25%下がる。年間400万台超のNEVを持つBYDは、純EVプログラムがまだその規模の一部にとどまる西側および日本の競合に対し、1台当たり数千ドル規模のコスト優位を広げている。

より深い脅威は垂直統合だ。BYDはLFPセル、IGBT、シリコンカーバイドパワーモジュール、車両OS、ボディスタンピングを自社内で製造している。これにより各レイヤーでマージンを取り込み、為替変動と部品ボトルネックから自社を守る。これは内燃機関時代を定義したモジュラー外注モデルとは根本的に違うゲームであり、BYDがエントリーからプレミアムまで同時に収益性を保って価格帯を争える理由でもある。

既存勢にとって、漸進的なカイゼン型コスト削減ではもはや差は埋まらない。なぜなら差は組立効率ではなく、サプライチェーン所有に埋め込まれているからだ。Toyota'sの次世代BEVプラットフォームが2026年に到着するころ、BYDはさらに2000万台の学習を積み上げている。Volkswagen、Ford、GMも中国撤退の中で同じ算術に直面している。現地パートナー上に築いた合弁ブランドは、短期的な数量のためにIPとブランド資産を差し出し、その数量も価格戦争を生き残れないリスクがある。

サプライヤーへの締め付けはさらに急だ。Bosch、Continental、Denso、AisinのようなTier-1は、西側OEMが中国から後退するにつれて数量が縮む一方、BYDと国内同業へ直接供給するには20〜30%低い価格と攻めた技術開示要求を受け入れなければならない。彼らが既存部品から、中国エコシステム向けの電動パワートレインとADASハードウェアへ軸を移せるかが、今後24か月の決定的な問いである。

三つの戦略的動きが目立つ。第一に、既存自動車メーカーは中国で'勝つ'ことを諦め、ASEAN、India、Latin Americaに資本を集中すべきだ。ただしBYDとGreat WallはすでにThailandで現地化を進めており、その窓は2027年までに狭まる。第二に、サプライヤーは現地R&Dと調達を備えた専任の中国NEVユニットを立ち上げ、国内コスト構造に合わせる必要がある。第三に、材料および電池化学プレーヤー、正極材、セパレーター、SiC基板メーカーは、中国セルメーカーへのB2B供給をさらに強化し、車両レイヤーが統合されても上流で価値を取り込むべきだ。勝つ姿勢はポートフォリオレベルである。コモディティ化した組立は譲り、高マージンの入力を支配することだ。