Vivoは、インドでのスマートフォン製造拡大に向けた合弁事業を組成した。これは、Appleが先行してチャイナ・プラスワンの生産拠点として同国へシフトした動きに続くものだ。この動きは新たな局面を示している。中国ブランドが単なる輸入ではなく、規制圧力の下で現地化を進めているのだ。

戦略的に重要なのは、インドがもはや欧米ブランドの組み立て付属拠点にとどまらないことだ。Appleは同国がプレミアム製品を大量出荷できることを証明した。インド製iPhoneは今や世界生産の相当な割合を占め、Foxconn、Tata、Pegatronがエコシステムの中核を担っている。Vivoの合弁事業は、この論理を政治的に厳しい道のりに直面する中国OEMへと拡張するものだ。ニューデリーは2020年以降、中国企業を精査し、口座凍結や現地資本、現地経営陣、技術移転を要求してきた。インドパートナーとの合弁事業は、市場アクセスを維持しつつ主権への懸念を満たすためのコンプライアンス手段なのだ。

グローバル経営層にとって、3つの影響が際立つ。第一に、ディスプレイ、カメラモジュール、PCB、半導体パッケージングベンダーといった部品サプライヤーは、需要がタミル・ナドゥ州、ウッタル・プラデーシュ州、カルナータカ州のインド集積地へ移行することを想定すべきだ。ボトルネックは川上に残る。インドは組み立てを行うが、高付加価値部品の大半を依然として中国や韓国から輸入している。第二に、このテンプレートはインドにおける中国資本の政治的コストを引き下げ、Xiaomi、Oppo、Vivoがすでに大きなシェアを持ちながらも懸念の下で事業を営む市場を再び開く可能性がある。第三に、製造拠点の中国からの構造的デカップリングを加速させる。これは欧米投資家がサプライチェーン・リスクモデルに織り込むべきトレンドだ。

推奨される対応:部品・装置メーカーは、現地化の波に事後対応するのではなく捕捉するため、今すぐインドでの合弁または子会社設立を行うべきだ。投資家は、インドが真の部品産業の深みを構築できるか、それともドライバー組み立てにとどまるかを注視すべきだ。この違いがマージン獲得を左右する。EMS企業は、合弁構造を政治的に敏感な市場への参入における新たなデフォルトと見なすべきで、これはインド以外のインドネシア、ベトナム、ブラジルにも適用可能だ。

リスク:インドのインセンティブ制度(PLI)は手厚いが実行力に左右され、インフラ、物流、熟練労働力のギャップは中国の成熟したエコシステムに比べて依然として数年遅れている。インドに賭ける企業は、迅速な代替ではなく10年規模の立ち上げを計画すべきだ。