Lockheedのサーカステント型Skunk Works、3Mの15%文化、AmazonのLab126から得られる永続的な教訓は、イノベーションがランダムであるということではない。画期的な製品はほぼ常に公式の報告ラインの外で生まれ、その後、上級スポンサーが見て見ぬふりをするか静かに資金を提供することを選択したために生き残る、ということだ。あらゆるリーダーシップチームにとっての戦略的要点は不快なものである。公式のR&Dパイプラインは次のプラットフォームが生まれる場所ではない。真の問題は、組織設計が無許可の仕事を、それが自らを証明するまで十分に長く許容するか、それとも逸脱を接触と同時に殺すか、である。

グローバルに見れば、これは今や文化的な美辞麗句ではなく競争上の武器となっている。AIがプロトタイピングのコストを崩壊させるにつれ、制約は資本から許可へと移行する。ビジネスケースが存在する前にエンジニアが実験を出荷できる企業は、アイデアから検証までのサイクルを劇的に圧縮する。すべての逸脱に委員会の承認を要求する企業は、事実上、探索活動を後に過剰な対価を支払って買収するスタートアップにアウトソースしている。プロモーター三者モデル、つまり権力スポンサー、技術チャンピオン、プロセス案内人は、帳簿外のいじくり回しを資金付きの製品に変えるための運用パターンになりつつある。

日本企業にとって、構造的な摩擦は現実的かつ具体的である。終身雇用型のキャリアインセンティブ、コンセンサス主導の稟議承認、厳格な部門境界は、密造活動をGoogleやAmazonでは見られない形で個人的にリスクの高いものにしている。割り当てられたライン外で何かを構築するエンジニアは、得られる利点は少なく、かなりのエクスポージャーを抱える。その結果、有望な社内アイデアが停滞し、数年後に輸入製品として再び現れるという慢性的なパターンが生じる。解決策はイノベーションに関するスローガンではなく、明示的な空中援護である。指名された経営幹部スポンサー、四半期ごとのプレッシャーに耐える保護された時間、そして人々の評価に付きまとわない失敗した実験への寛容さだ。

SIerやRPA中心のベンダーにとって、賭け金はより鋭い。従来のモデル、つまり固定仕様に対する工数での請求は、スカンクワークス的行動を積極的に罰する。なぜなら、請求されない探索活動は純粋な利益損失だからだ。しかし、AIエージェントへの移行は、内部でプロトタイプを作成し、うまくいったものを製品化できる企業に報いる。工数契約に閉じ込められたままのSIerは、クライアントが今や自分で最初のドラフトを構築するようになり、差別化が浸食されていくことに気づくだろう。稼働率の時計から外れて資金提供され、一回限りの納品ではなく再利用可能な資産を目指す内部スカンクワークスチームを切り分ける企業こそが、人材パートナーから製品パートナーへと移行する可能性が高い。労働力を売ることからインキュベートされた能力を売ることへのこのシフトこそが、日本のITサービスセクターが直面する真のイントレプレナーシップテストである。